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【解碼徐工】zema撕碎機廠家徐工巨變：人與價值觀的力量

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王民曾笑談道，徐工其實很幸運，幾乎在每一個重要節點的重大決策，都成功了，包括研究院的建立、八大實驗室的組建、設立信息技術公司……究其原因，從高管團隊的只言片語中或許能窺得蛛絲馬跡。　　集團內部的協同效應--- 　　放眼望去，徐工的很多重大決策在當時都帶有極大的不確定性，甚至不合時宜。有些在今天已經證明了其優越的前瞻性，有些還有待時間來進一步考證。很多人不禁要問：做出這些決策的時候，依據是什么？有沒有一項統一的標準？　　王民曾笑談道，徐工其實很幸運，幾乎在每一個重要節點的重大決策，都成功了，包括研究院的建立、八大實驗室的組建、設立信息技術公司……究其原因，從高管團隊的只言片語中或許能窺得蛛絲馬跡。　　劉建森曾談到，做決策時判斷的是趨勢，只要發展方向、市場趨勢沒有錯誤，在未來的某一天能夠帶來效益，就可以開始了。而羅東海（徐州工程機械集團有限公司總經理助理，徐工汽車事業部、徐州徐工汽車制造有限公司總經理、黨委書記）則表示：“效率比完美更重要”。孫小軍（徐州徐工隨車起重機有限公司總經理、黨委書記）也曾談到，領導不能是完美主義者，而應該是方向主義者。　　“王民曾說：“關鍵板塊的發展不能等車馬炮齊，全部齊備了，機會就沒有了，必須以改革的精神先行嘗試，首先創造性地干起來。” 　　歷經20年，在王民的領導和打磨下，徐工已經建立了一支優秀的企業家團隊，科學、精準的戰略管控和市場判斷力，敢為天下先的自信和魄力、不達目的誓不罷休的創新奮斗精神，勇毅堅韌、嚴格自律的楷模表率，以及“想到、做到、做好、更好”的匠心卓越追求，這些都共同推動著徐工快速發展。　　但相應的，另一種擔憂隨之浮現：同樣強勢而富有野心的人聚集在一起，集團內部是否有派系勢力、是否出現搶成績、占山頭的情況？我們無法深入每個人的內心世界，但可以從外部表現來推斷一二。　　令人吃驚的是，近幾年的徐工集團，竟展現了一種全新的優勢和力量，那就是從研發、技術、制造等產業鏈條上的集團層面的協同效應。集團各個下屬子公司之間交流日益密切，很多通道被一一打通。　　這不由讓我想起一個真實事件，一家著名的央企，其下屬子公司連續采購一款物美價廉的關鍵基礎零部件長達十幾年，但無論是總公司，還是其他子公司，都對此一無所知，其交流之匱乏由此可見。并不是個案，事實上這樣的現象比比皆是，是許多大公司集團層面的難題，并不是簡單的下個文件就能解決，或許還牽連著很多集團內部利益紛爭。如何促進下屬公司間自然、良性的合作，最好是主動合作，甚至可以成為一個商業課題。徐工卻漸漸摸到了門路。　　此次出口澳大利亞的礦用平地機研發團隊，就講述了這樣的事實：在研發的過程中，他們跨部門間的交流極為頻繁，尤其是設計和技術人員，與挖掘機、礦用卡車等其他子公司員工間，通過集團內部的辦公平臺，就可以進行全部公開的相互交流。　　“那你們是如何取得聯系方式的？” 　　“集團內部系統上都有，每一個子公司技術人員的聯系方式，全都是公開的。” 　　終于，徐工幾十年專注工程機械主業的技術積累，開始慢慢發揮著效應，鼓勵不同子公司間取長補短，這樣開放的態度也打破了隔閡。而除此之外，網絡信息時代的到來，也給了徐工新的機會。徐工信息公司主攻工業互聯網、徐工電子商務公司的建立、徐工在集團層面建立統一的備件部門……每一次舉措，都會打通各個子公司之間一條新的交流通道。而徐工正在推行的信息化、智能制造、自主創新，這些又從目標層面推動集團內部間的交流與合作。比如浙江省撕碎機廠家王民提出的“珠峰登頂”，解決最后10%難題的關鍵階段，一些難題已經不再是單一企業、單一部門、單一體系單元能夠解決的。　　有動力、有途徑，徐工集團內部的聯動效應，與其說是由一個明確目標拉動，不如說是一個歷經多年巧妙布局、水到渠成的結果。　　當然，以上這些還只是硬實力。　　人與價值觀的力量--- 　　中國企業向“世界一流”進軍時面臨的最大短板是什么？技術？人才？不是，這些花錢能夠買得到的并不是全部。實際上，中國企業都有著軟實力缺乏的通病。比如說，花大價錢請來的人才，如何讓其真心留下來？獨特文化和價值觀，才是企業在關鍵時刻，最重要的法寶。　　徐工能夠實現眾多重大突破，能夠在內部促進交流與聯動，這一項軟實力功不可沒。而事實上，把中國所有企業不分行業的擺在一起，徐工的凝聚力，都能夠算得上名列前茅。與徐工接觸過的人幾乎都會留下這樣的印象：徐工的員工，是真切在為自己的企業自豪和驕傲。他們贊同徐工的價值觀和發展道路，并且愿意盡自己的努力。近10年，徐工職工人均收入增長3.1倍，雖然薪酬不是行業最高的，但頂級人才、精英人才集聚度卻始終最高。　　誠然，徐工是有地域優勢的客觀條件存在，它旗下絕大部分子公司都在同一座城市，徐州并不是如同北上廣深那樣的大都市，再加上徐州市政府對于徐工的大力支持，在徐工工作，能夠使員工更加專注于集團本身。但徐工一直堅定不移的、根植于血脈中的紅色基因、根魂情深與軍人氣質，再加上國企背景，也給了撕碎機機箱定制徐工員工一種安全感。此外最重要的是——“成就感”。　　曾有無數徐工人，上到領導全體，下到普通員工，不止一次地提到這個詞匯。《基業長青》一書曾講到，優秀公司無一例外地擁有高瞻遠矚、戰略清晰的領軍人物，也同時擁有一群執行力強大的優秀員工。當他們共同去完成一個值破碎機與撕碎機區別得驕傲的偉大目標的時候，成就感與凝聚力就油然而生。具體到徐工，每一次重大高端裝備的下線、每一次高端市場的攻克，所帶來的意氣風發是多少高薪都買不來的，這是屬于家國情懷的獨特感召力，這也許就是徐工珠峰登頂大戰役的獨特魅力，而它往往能夠帶來一代代徐工人對黨忠誠、為國爭光信仰的狂熱。　　走進徐工的每一個子公司或生產基地，“擔大任、行大道、成大器”這幾個字總是最醒目。與其說是這是一家企業的核心價值觀，倒不如說是培養一個人的普世價值觀，除徐工以外，我們并未見到有其他企業有這樣大的情懷和口吻，這九個字其實可以用在各個行業、各個領域，它所要培養的也不是普通的人，而是偉人。這是一種積極的、正面的潛移默化。　　但有趣的是，這樣的大口號之下，徐工卻極少出現浮夸的人，這或許又得益于多年以來堅守在工程機械這個外人看來比較“土”的行業，所帶來的樸素和“一根筋”效應。　　值得一提的是，徐工從上到下，一方面對徐工有狂熱的情感歸屬和自信，另一方面又對徐工目前所處的位置洛陽撕碎機招標有著極為清晰的認知，這樣的對比矛盾且詭異，卻又在徐工人身上得到了統一。他們毫不諱言自己目前與世界工程機械標桿的差距。　　近20年來，徐工累計實現銷量707427臺，營業收入8910.75億元，品牌出口創匯103.94億美元，利稅376.81億元；年營業收入、海外收入、利稅、總資產分別增長26倍、45倍、39倍和22倍；從資本市場募資182億；29年全國行業第1位，從跌跌撞撞進入全球行業前30（1999年位列29位）到如今躋身全球行業第6位。　　徐工的“突飛猛進”，是徐工多年堅守主業、合理布局的一朝爆發。徐工定撕碎機模型下載下了于2020年前進入全球行業前五，2025年前進入全球前三的目標，這當然并不僅僅指的是規模和銷售收入。徐工的世界級高度有五個維度，一有巨量規模，二有全球化品牌形象，三有技術變革顯著貢獻，四有獨特運營與商業模式，五有職業化、專業化的頂級人才隊伍。如今的徐工，似乎擺脫了中國企業一貫的唯數字說話的狂熱，轉而在另一種更加健康可持續的發展道路上堅定前行。正如王民告訴《中國機電工業》的：“徐工已經進入到了高質量發展的軌道。” 責任編輯：時嘉

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